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你都毕业三五年了,怎么从来没想过要当Leader?

发布时间:06-29 阅读:68

6、7月正是毕业生入职的高峰期。他们会成为各个公司和单位年龄最小、资历最浅的新成员。而曾经的菜鸟们则猛然发现,他们已不再是公司里的老幺,几年来自诩年轻的自己竟然也开始感慨新同事年龄小了。

 不管目前处在什么位置,毕业三到五年,或者更长时间,真的该学学如何带团队了。那么我们该用什么的心态来迎接这种社会继替呢?我狠狠思考过这个问题,下文是答案。

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1、零基础管理者如何在职场中完成角色转型?
我的上一份工作,是主管一个10人以下的新媒体内容团队,那是我第一次带团队。说实话,作为一个零基础管理者,升职加薪的那一刻我是手足无措的。
当时所在的是个很扁平很年轻的公司,大家平时一起嘻嘻哈哈惯了,我面临的一个问题是:如何在职场完成角色转型,如何维护好融洽关系的同时,掷地有声地有效推进工作? 其实,这是很多零基础管理者会面临的第一个问题:第一次带下属,如何在心理上完成角色转换?屁股决定脑袋,位置一变,你关心的问题和思考的方式立马就会不同的。
刚从基层岗位提上来,不把自己当管理者,镇不住人,太把自己当管理者,服不了人,“亲之则不逊,远之则怨”,该如何拿捏尺度呢?


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2、10人以下小团队的管理,不同于大机构中高层管理 
第一次当主管的人,手下的员工最多不会超过10人。企业内部中层以下的管理者所领导的下属一般也在10人以内。不过这个和职位高低无关,在5-10人的小规模企业里,总经理通常也是这个级别的管理者。 为什么单独把10人一下小团队的管理拎出来讲呢?因为与统领几十人乃至几百人的大公司领导者相比,10人以下小团队的管理者需要完全不同的用人和带人的方法。 大机构的中高层领导最重要的工作是决策和判断,他们关注的是大方向,如果工作成效不尽人意,他们会采取措施来改变组织体系、优化工作流程或者调整培训制度等。 10人以下团队就完全不同了,管理者与下属每天低头不见抬头见。二者之间的人际矛盾是最多的。管理者必须跟进事务的具体执行情况,所以他们会针对每个下属提出非常具体的要求,这个过程中,他们总会感到不够满意,但下属的不满和抱怨会更多。

回想一下你讨厌不满和经常吐槽的领导,是不是经常与你直接接触,要求你做这做那,且因为朝夕相对彼此非常了解的中低层管理者,而对于不太直接接触的中高层领导的怨言就不太多?
换句话说,在10人以下小团队,做人和做事一样重要,下属不仅希望管理者具备带领团队干出业绩的工作能力,还希望管理者具备作为值得尊敬的前辈所应有的人格魅力。


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3、习惯“让下属做”,才能算管理者

管理者是什么?所谓管理者就是通过用人来实现经营者目标的人。不是“自己做”,而是“让下属做”,这是所有管理者的特点。零基础管理者角色转型,最重要的就是从“自己做”到习惯“让下属做”。习惯“让下属做”,才能算真正的管理者。 但这并不容易。 第一次带下属,往往是伴随职位晋升出现的,一般来说,提拔是因为过去的工作业绩获得肯定,有点优则仕的意味。很多零经验管理者认为,自己以往的努力获得了认可,所以今后要更加努力,这就大错特错了。你的角色转变了,你的努力方向也必须转变。 但这并不是让管理者当甩手掌柜,“自己做”到“让下属做”这种转变的不容易还在于,10人以下小团队管理者通常自己也要承担一部分业务工作,因为中小企业没有那么多管理工作,企业一般也养不起只做管理工作的主管。 所以习惯“让下属做”不是完全不做,而是平衡好自己做和让下属做的比例。 同样是10人以下小团队的管理者,在不同公司职责范围可能千差万别。但不管怎么样,主管的本职工作仍然是管理,否则就是公司职责划分混乱、不合理。 新晋主管最容易犯的错误是大包大揽。


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 《10人以下小团队管理手册》的作者提了一个问题:假如你是一个新晋的汽车销售主管,下属5人,团队需完成每月50辆的销售定额,你会如何分配任务? “好,能者多劳,我卖15辆,剩下35辆交给你们,平均每个人卖7辆。你们的定额只有我的一半,要努力完成哈。” 很多新晋主管会这样安排,但这样大错特错。背后的逻辑是“我的任务比你重,我都能做到,你也要做到”。 工作最拼的人不适合当主管,因为自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属,也无法指导或者鼓励下属。 有的主管很强硬,专注于“自己的工作”,大部分时间和精力都用在具体业务,下属来问什么只有一句“这点事你自己去想”,等月末下属没有完成指标的时候,才冲出来问责;
有的主管是老好人,下属完成不了任务,他们喜欢说“还是让我来吧”,然后亲自动手善后,把下属该做的工作揽过来自己做。但这两种做法都等于放弃了管理职责。 正确的做法应该是根据每名下属的强项分配任务,确保团队完成总目标。比如有的人信息收集能力强,社交精力充沛,适合开拓新客户,有的人擅长沟通和协调,适合维护客户关系,处理各种合理或不合理的要求。
说得极端一点,如果管理工作足够出色,管理者甚至可以一辆车也不卖。不懂得把工作分出去,不懂得带团队,只能自己干到死。


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4、价值观不一致的员工哪怕能力强也不能要 
印象很深的是,我看到一份简历,这个人重点写了自己的多次旅行,我一下子对这个很警觉,我们并非招聘旅行相关职位,他却花大篇幅介绍,说明这是他非常重要的自我定位,是他获得自我认同的重要途径。 对于身边的朋友,他如果经常进行说走就走的旅行,会觉得他潇洒有趣。可是如果是员工可就不好玩了,对这样的人来说工作很可能就是为了挣钱攒旅行资金,攒够了或者不高兴了,很可能就辞职不干了,很难驱使他们为企业死心塌地工作。 《10人以下小团队管理手册》的作者又摆出一个选择题:如果员工A业绩一般但价值观与企业一致,员工B价值观与企业不一致但业绩好。处于某些原因,现在不得不辞退一个人。如果你是管理者,你会留下谁呢? 大多数管理者会留下员工B,遇到有才华又有业绩的员工,人们会不由自主地把这样的人留在身边。但作者堀之内克彦认为,成功的企业经营者会选择剔除与自己价值观不一致的人,即使他们是个人才。
正因为这种人能力强、影响大,一旦因为价值观不一致而出现摇摆,产生的问题就更大。就算短期之内相安无事,过了三五年一定会出现问题。反过来,作为职场人也一样,为了自己好,不要待在价值观不一致的公司。 也就是说,用人的一个原则是:价值观的优先级比能力更高。价值观不一致的员工,哪怕能力强也不能要。求职的一个原则是:价值观不一致的公司,哪怕给的职位再好,也最好不要待。

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5、只会当传声筒的主管一定不怎么样
零基础管理者还容易犯的错误就是:把自己当成一个传声筒。 很多中低层管理者会把上级或者经营者的话原封不断地转达给下属,可是如果直接传话能解决问题,还要他们这个层级的管理者干嘛? 高层管理者或者公司经营者常常需要站在俯瞰全局的高度,思考整体的经营思路,因此难免过于抽象,缺乏具体内容。

下面的主管要做的是根据自己所带团队或部门的实际情况以及职能,将这些抽象的指导翻译成更具体的内容,比如想出一个完成任务的具体方案,然后在把工作分配给具体的每个人。 只会当传声筒还不是最糟糕的,更糟糕的是,出现问题或者下属出现异议,这些主管也喜欢把责任推给上头:“我也没有办法,这是上头的指示”。 千万不要说“这是上头的指示”,表面上看,你拿你的上级来压你的下级,堵得对方无话可说,可是这种话当着下属的面说出来,只会让下属觉得你是个没有任何权限、没有任何想法的主管。久而久之,你会丧失权威,最后两头受气。


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6、发自内心地关心下属,才能真正赢得信赖 
《10人以下小团队管理手册》强调,用人的根本是真心地为下属着想。 你是否把下属当成一颗棋子,只是通过他们来实现自己的工作目标?是否觉得下属就是自己的工具,没有用处的话就可以随时更换? 如果是这样想,下属一定能够感受到你的想法。即使你表面上装出一副关怀下属的假象,不经意的一个表情或者只言片语还是会暴露你内心的真实想法。 首先,居高临下的姿态要不得。
不少人对头衔抱有误解,其实头衔的不同只表示工作内容的不同,不代表你高人一等。如果因此就以为自己很了不起,以居高临下的态度对下属指手画脚,那么就算说得再有道理,下属也不会接受,而且下属会越来越不愿意在你手下工作。
尊敬不是靠摆架子摆来的,尊重是靠实力和人格魅力赢得的。 其次,要像家长一样守护“下属”。
站在比下属更高的角度,以更加广阔的事业观察下属看不到的事物。然后,再把自己见到的情况告诉下属,这就是管理者应该做的支援工作。 另外,当下属工作上遇到困难时要伸出援手,而不是事不关己、撇清关系。当记者的时候,一些负面报道稍不留神就会惹上纠纷,有一回出麻烦,领导不断地跟我说:“又要我给你擦屁股”。


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在这本书里作者说了一个故事,一个销售员向代理商销售产品的时候发生矛盾,不得不和总经理一起登门道歉,可是他们再怎么陪不是,代理商就是不依不饶,不断指责销售员。原本来道歉的总经理终于忍不住:“我们的员工并没有错,你既然觉得他那么差劲,那么千万不要再和我们做生意了。”然后愤而离开。 客户至上是企业不可或缺的经验理念,但是当下属被恶意刁难的时候,作为管理者有义务保护下属。下属不是顾客的奴隶。 第三,真正关心下属,应该有意识地培养下属。
比如,要启发下属,让他意识到为了实现大幅度的自我提升应该学习什么,应该如何行动以提高自己。了解和支持下属的人生规划,提供上升路径并给予建议。
又比如,下属询问的时候,反问下属的想法,培养员工独立思考、发现问题、做出判断并且付诸行动等一系列能力。

《10人以下小团队管理手册》还有很多反常识的观点,比如下属犯错的时候,一般的建议是要理性批评,不要感情用事。但作者堀之内克彦却认为不要批评,要大发雷霆。情绪是全世界通用的语言,情绪应该被充分地运用到对下属的指导中。

他建议,管理者应该充分地表达自己的喜怒哀乐,下属取得的成绩超乎预期时,就应该喜出望外,下属使用了卑劣的手段或明显消极怠工,就应该大发雷霆。他认为,如果团队中的成员都不表露自己的情绪,在感情上没有互动,团队就不会产生凝聚力,创造力也会衰竭。

什么样才是成功的管理者呢?大概是能让下属想成为他的人,是即使离开后,能让下属时时想起他的指导和建议的人。

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